IBP как признак зрелости: когда компании необходимо интегрированное планирование
295
Александр Губанов, генеральный директор и основатель компании Planetra, рассказывает, как устроено интегрированное бизнес-планирование и как бизнесу осознать его необходимость.
Каждый хоть раз смотрел гонку “Формулы 1”. Или, как минимум, представляет, как это выглядит — об этом сняты фильмы, написаны статьи, собраны коллекции фотографий.
Итак, некий болид участвует в гонке. На первый взгляд кажется, что на трассе все автомобили плюс-минус одинаковые, разве что цвета разные, за рулем люди разные, названия команд отличаются.
Но на экране зритель на самом деле наблюдает, как между собой соревнуются плоды работы 30 разных компаний — у каждой собственные инженерные разработки, они сами изготавливают или где-то закупают детали, просчитывают аэродинамику. Речь идет об огромном количестве уникальных процессов. Не просто машина вышла на трассу — это результат труда команды специалистов: пилота и его тренерской группы, инженеров, техников, даже врачей — то есть различных людей, которые выполняют определенные функции.
В бизнесе, на предприятиях ситуация практически идентичная: есть штат сотрудников — от руководителей до планировщиков и менеджеров по продажам. У компании есть цели и задачи (в том числе, например, обогнать конкурентов — почти как в “Формуле 1”), есть производственные циклы, если логистические схемы, каналы продаж и так далее. И, конечно, если речь идет о достаточно крупном предприятии, должно быть интегрированное бизнес-планирование.
Аббревиатура IBP расшифровывается как Integrated Business Planning, в переводе с английского — интегрированное бизнес-планирование.
Если брать малый бизнес, то, как правило, предприниматель практически все делает самостоятельно: планирует, закупает, оценивает спрос, продает, может, даже сам и производит. Можно сказать, что интегрированное планирование происходит у него в голове — все показатели синхронизируются там, хотя он даже об этом не задумывается.
Когда бизнес растет и развивается, в компанию приходят больше людей, связка между показателями по разным направлениям теряется. Тогда задача интегрированного планирования — сделать, чтобы процесс был единым: анализ спроса объясняет, сколько должно быть произведено и продано, логистика выдает цепочку поставок и так далее. Выглядит довольно просто, если рассматривать компанию в статике — каждый день одно и тоже, один раз настроить, и все работает. Но как только мир начинает меняться — есть у него такая особенность — все рушится. Изменились факторы, которые влияют на спрос — нужны новые методы планирования, новые расчеты. Это тянет за собой необходимость изменить объемы производства, количество закупаемых комплектующих, те же логистические схемы, наконец. Система застывает в неком переходном режиме. Без IBP она останется в нем навсегда.
Как процесс на каком-то уровне IBP в компаниях в большинстве случаев есть. Но вопрос в том, сколько времени требуется ей на адаптацию к новым условиям (которые меняются постоянно), когда надо выбраться из переходного режима, обеспечить эффективность: одна из переменных корректируется, но это никак не влияет на конечный результат, так как другие переменные подстраиваются — сколько спланировали, столько произвели, столько поставили и продали. IBP — это процесс, когда межфункциональные показатели балансируются и формируется оптимальное решение, что когда надо сделать какому отделу, чтобы добиться цели. А цель обычно понятная — увеличить прибыль и развиваться дальше.
Модель может показаться утопической: выбрать идеальных контрагентов, произвести ровно столько, сколько нужно, перевезти в точно установленные сроки, продать сколько запланировано и заработать на этом определенную сумму.
В реальных условиях достичь идеала невозможно. Но стоит к этому стремиться в любом случае, делать все необходимое. Так или иначе, эффективность бизнеса будет расти. Например, у бизнеса из 100% выручки только 10% чистой прибыли. Каждый процент от выручки меняет показатель чистой прибыли. То есть, каждый шаг к условному идеалу дает определенный бонус — увеличение выручки.
Так, чем точнее прогноз по спросу, тем меньше так называемые оверстоки — растет оборачиваемость, в итоге компания на ту же выручку получает больше чистой прибыли. У компаний разный уровень зрелости — разные показатели выручки. И поэтому на берегу нельзя точно определить, что внедрение систем интегрированного планирования, условно, неумолимо приведет к двукратному росту. Но позитивный эффект будет в любом случае. И для этого создается технико-экономические обоснование.
Модель создается на основе объектно-ориентированного подхода, чтобы просчитать на основе имеющихся данных возможные решения: взять показатели, которые есть по компании, поднять их вверх, связать между собой и затем в различных конфигурациях их крутить. Алгоритмы формируют несколько вариантов, из которых и выбирается оптимальный для достижения конкретной цели.
Внедрение именно систем интегрированного планирования оправдано только на определенном этапе развития компании — она должна быть достаточно зрелой, чтобы автоматизация могла принести больше, чем было потрачено на саму систему. Как правило, если компания имеет выручку от 10 млрд руб. в год, то затраты на внедрение IBP-системы могут окупиться за два года. Чем больше компания, чем выше у нее финансовые показатели, тем больше эффект в абсолютном значении.
Какому-то бизнесу вполне достаточно планировать вручную в таблицах — у него нет инфраструктуры для интегрированного планирования: сначала придется создавать учетные системы, ERP, MES, CRM, а уже потом объединять их в одну модель. Без данных IBP-система работать не будет.
У разработчиков IBP-систем есть так называемый чек-лист зрелости. Он позволяет определить, на какой стадии находится компания в моменте. Как нельзя на лыжах пройти по асфальту, так бессмысленно пытаться построить систему, если непонятно, как устроена (и существует ли в принципе) коммуникация между отделами; какого качества данные, которые можно использовать, каким образом эти данные аккумулируются. На основе этого как раз и строится упомянутое выше технико-экономическое обоснование. IBP-система дорогая система, нужно оправдать затраты на нее перед разработкой, а не после. Если мы понимаем, что да, имеет смысл, это окупится быстро — вот, пожалуйста, можно переходить к процессу разработки.
Западные вендоры ушли с рынка либо прекратили техническую поддержку, что, по сути, одно и то же. Понятно, что системы от SAP, Anaplan и Oracle себя уже давно зарекомендовали. Раньше лидером была SAP IBP — классическое монолитное решение, под которое заказчику необходимо было подстраиваться.
Но каждый бизнес индивидуален, из чего логично следует, что система должна подстраиваться под компанию, а не наоборот. Так рождаются интегрированные системы. Монолитные системы все равно требовали кастомизации, которая стоит, мягко говоря, недешево — речь могла идти о суммах около $5 млн. И это на фоне того, что времени на донастройку уходит много.
Российский рынок развивается слишком быстро, чтобы тратить ресурсы на разработку и внедрение подобной IBP-системы.
Платформа же для интегрированного планирования подстраивается под компании. Неотъемлемая часть такой IBP-системы — так называемый цифровой двойник компании. Разные процессы, взаимосвязи, принципы работы — все это должно основываться на данных конкретной компании. И на российском рынке родились такие решения. Многое зависит от размера предприятия, но в среднем на развертывание системы тратится в два-три раза меньше времени и на столько же меньше денег.
На отечественном рынке сейчас есть несколько платформ, у каждой свои плюсы и минусы, для каких-то задач одна платформа подходит лучше, чем другая.
Еще одна проблема монолитных систем — сложности при изменении кода. А это неизбежно придется делать для кастомизации. Поэтому сейчас уже многие согласны с тем, что подход no-code/low-code — следующее поколение любых IT-систем, в том числе и систем планирования.
Так, в платформенном решении есть объектно-ориентированный конструктор. Если вспомнить аналогию с гоночным болидом, то принцип можно описать так: есть монокок из карбона — создали и описали такой объект, есть колеса — создали и связали его с другими объектами, и так по каждой детали. То есть конструктор создает объекты и связи между ними так же, как они создаются в головном мозге. В итоге можно построить цифровую модель чего угодно: к объектам присоединяются бизнес-процессы, к ним, в свою очередь, добавляются интерфейсы пользователей и интеграции. В формате no-code/low-code ключевое все это происходит быстро.
Как правило, автоматизация начинается со слабого места, а оптимизация уже приходит после. Когда вроде бы все автоматизировано, а эффективности не прибавилось — стоит обратить внимание на планирование, ведь все начинается с него.
Что еще почитать
Integrated Business Planning (IBP)
Интегрированное бизнес-планирование
Комплексное решение, которое объединяет продажи, производство, финансы и управление поставками. Система поможет поддерживать взаимосвязь между стратегическими, тактическими и оперативными планами.
Рассказываем, как устроено интегрированное бизнес-планирование
Подробнее